《一级建造师-管理》第5章 建设工程项目采购的模式
1051项目管理委托的模式
1、国际上,项目管理咨询公司(咨询事务所,或称顾问公司)可以接受业主方、设计 方,施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托,提供代表委托方利益的项目管理服 务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。
2、 在国际上业主方项目管理的方式主要有三种 (1)业主方自行项目管理 （2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务。 (3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方从事 目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1052设计任务委托的模式
1、工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别,多数设计单位是专业设计事务所, 而不是综合设计院,如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务所等,设计事务所的规模多数也较小,因此其设计任务委托的模式与我国不相同,对工业 与民用建筑工程而言,在国际上,建筑师事务所往往起着主导作用,其他专业设计事务所 则配合建筑师事务所从事相应的设计工作 。
2、我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位,而在国际上不少国家 有设计竞赛条例,设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的范围可宽 也可窄,如设计理念,设计方案,某一个设计间题的设计竞赛。设计竞赛的结果只限于对 设计竞赛成果的评奖,业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。
3、 设计任务的委托主要有两种模式,即 (1)业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合 为设计总负责单位,设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。 (2)业主方不委托设计总负责单位,而平行委托多个设计单位进行设计。
1053项目总承包的模式
1、建设项目工程总承包以下简称为项目总承包
2、 项目总承包的内涵：建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一 个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包 给一个工程总承包单位;但是不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部 分发包给几个承包单位
3、工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购 、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包
4、工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程 总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业 按照分包合同的约定对总承包企业负责。
5、建设项目工程总承包主要有以下两种方式：
（1）设计- 施工总承包（DB），设计- 施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期,造价全 负责（2）设计-采购-施工总承包(EPC),“设 计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施 工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全,工期、造价全面负责。设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用
6、工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理,是深化我国工程建设项目组织实施方式改革,提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施;是勘察、设计,施 工、监理企业调整经营结构,增强综合实力,加快与国际工程承包和管理方式接轨,适应 社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求;是贯彻党的十六大关于 走出去的发展战略,积极开拓国际承包市场。带动我国技术、机电设备及工程料的出口,促进劳务输出,提高我国企业国际竞争力的有效途径
7、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不 协调而影响建设进度等弊病
8、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计 与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。应该指出,即使采用总价包干的方式,稍大一些的项目也难以用固定总价包干,而多数采用 变动总价合同
9、国际项目总承包的组织模式:
(1)一个组织(企业)既具有设计力量,又具有施工力量,由它独立地承担建设项 目工程总承包的任务(在美国这种模式较为常用)。
(2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体,以承担项目总承包的任务(在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用,特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联 合体或合作体就解散)。
(3)由施工单位承接项目总承包的任务,而设计单位受施工单位的委托承担其中的 设计任务
(4)由设计单位承接项目总承包的任务,而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。
10、 项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序 工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的项目总承包各有其特点,但其从招标 开始至确定合同价的基本工作程序是类似的,以下工作步骤仅供参考
(1)业主方自行编制,或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要,它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。(项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容 ①项目定义。 ②设计原则和设计要求。 ③项目实施的技术大纲和技术要求。 ④材料和设施的技术要求等。)
(2)项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
(3)设计评审
(4)合同洽谈,包括确定合同价
11、 在国际上,民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式,而不采用项目构造描述的方式,因为项目构造描述的招标依据是设计文件,而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件
12、项目总承包方的工作程序：
(1)项目启动:在工程总承包合同条件下,任命项目经理,组建项目部
(2)项目初始阶段:进行项目策划,编制项目计划,召开开工会议:发表项目协调 程序,发表设计基础数据;编制计划,包括采购计划,施工计划、试运行计划、财务计划 和安全管理计划,确定项目控制基准等。
(3)设计阶段:编制初步设计或基础工程设计文件,进行设计审查,编制施工图设 计或详细工程设计文件
(4)采购阶段:采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续
(5)施工阶段:施工开工前的准备工作,现场施工,竣工试验,移交工程资料,办 理管理权移交,进行竣工决算
(6)试运行阶段:对试运行进行指导和服务
(7)合同收尾:取得合同目标考核证书,办理决算手续,清理各种债权债务;缺陷 通知期限满后取得履约证书。
(8)项目管理收尾:办理项目资料归档,进行项目总结,对项目部人员进行考核评 价,解散项目部
1054施工任务委托的模式
1、 施工任务的委托主要有如下几种模式
(1)业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作 为施工总承包单位,施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工
(2)业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作 为施工总承包管理单位,业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
(3)业主方不委托施工总承包单位,也不委托施工总承包管理单位,而平行委托多个施工单位进行施工
2、施工总承包业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位,经业主同意,施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
3、施工工总承包模式有如下特点:
1,投资控制方面 (1)一般以施工图设计为投标报价的基础,投标人的投标报价较有依据。 (2)在开工前就有较明确的合同价,有利于业主的总投资控制。 (3)若在施工过程中发生设计变更,可能会引发索赔。
2.进度控制方面由于一般要等施工图设计全部结束后,业主才进行施工总承包的招标,因此,开工日期不可能太早,建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点,限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
3.质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术
4.合同管理方面 (1)业主只需要进行一次招标,与施工总承包商签约,因此招标及合同管理工作量 会减 (2)在很多工程实践中,采用的并不是真正意义上的施工总承包,而采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实质上是开口合同,对业主方的合同管理和投资控制十分不利
5.组织与协调方面 由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调,其组织与协调的工作量比平行 发包会大大减少,这对业主有利。
4、施工总承包管理模式的内涵是:业主方委托一个施工单位或 由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位,业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下,施工总承包管理单位不参与具体工程的施工,但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工,它也可以参加该部分工程的 投标,通过竞争取得施工任务。
5、施工总承包管理模式的特点
1.投资控制方面 (1)一部分施工图完成后,业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标,分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。 (2)在进行对施工总承包管理单位的招标时,只确定施工总承包管理费,而不确定 工程总造价,这可能成为业主控制总投资的风险。 (3)多数情况下,由业主方与分包人直接签约,这样有可能增加业主方的风险。
2.进度控制方面 不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标,分包合同的招标也可以提前,这样就有利于提前开工,有利于缩短建设周期
3.质量控制方面 (1)对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。 (2)分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则,对质量控制有利。(3)各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责,这样就可减轻业主方管理的工作量
4.合同管理方面(1)一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负 方面 责,业主方的招标及合同管理工作量较大 。(2)对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付,前者有 的管理 总包管理单
5.组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调,这样就大大减轻业主方作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
6、 施工总承包与施工总承包管理模式的比较
1.工作开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是:先进行建设项目的设计,待施工图设计结束后再进行总承包招标投标,然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式,施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图,当完成一部分施工图就可对其进行招标。施工总承包管理模式 可以在很大程度上缩短建设周期
2.合同关系 施工总承包管理模式，业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。施工总承包模式时,由施工总承包单位与分包单位直接签订合同
3.分包单位的选择和认可 一般情况下,当采用施工总承包管理模式时,分包合同由业主与分包单位直接签 订,但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认 可,因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工 总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务,而业主执意不 肯更换分包人,施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同,并且不承担该分包人 所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时,分包单位由施工总承包单位选 择,由业主方认可。
4.对分包单位的付款 对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付,也可以由业主直接支 付。如果由业主直接支付,需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时,对各个分包单位的工程款项,一般由施工总承包单位负责支付。
5.对分包单位的管理和服务 施工总承包管理单位和施工总承包单位一样,既要负责对现场施工的总体管理和协 调,也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件,如搭设的脚手架、临时用房等,如果分包人需要使用,则 应由双方协商所支付的费用。
6.施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费(通常是按工程建筑安装工程造 价的一定百分比计取),而不需要确定建筑安装工程造价,这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同
7、施 工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点:
(1)合同总价不是一次确定,某一部分施工图设计完成以后,再进行该部分施 招标,确定该部分合同价,因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据
(2)所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价,对业主方节约投资有利。
(3)在施工总承包管理模式下,分包合同价对业主是透明的 在国内,对施工总承包管理模式存在不少误解,误认为施工总承包管理单位仅仅做管 理与协调工作,而对建设项目目标控制不承担任实际上,每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认,施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制 并负责审核和控制分包合同的费用支付,负责协调各个分包的关系,负责各个分包合同的 管理。因此,在组织结构和人员配备上,施工总承包管理单位仍然要有安全管理、费用控 制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和进行组织与协调的机构和人员
1055物资采购的模式
1、工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采 购有多种模式,如: (1)业主方自行采购 (2)与承包商约定某些物资为指定供货商。 (3)承包商采购等。 《中华人民共和国建筑法》对物资采购有这样的规定:“按照合同约定,建筑材料 建筑构配件和设备由工程承包单位采购的,发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建 筑材料,建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
2、物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准。并符 合工程进度,安全、环境和成本管理等要求。采购管理应遵循下列程序 (1)明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任 (2)进行采购策划,编制采购计划。 (3)进行市场调查,选择合格的产品供应或服务单位,建立名录 (4)采用招标或协商等方式实施评审工作,确定供应或服务单位 (5)签订采购合同。 (6)运输,验证、移交采购产品成服务 (7)处置不合格产品或不符合要求的服务。 (8)采购资料归档。